Human factors and SCRUM

Nachfolgend werden die Einführung von agiler Softwareentwicklung und die Erfahrungen innerhalb einer Abteilung mit ca. 100 Mitarbeitern mit dieser Methode über einen Zeitraum von fünf Jahren beschrieben. Dabei wird besonderer Wert auf die menschliche Seite der Veränderungen durch die Umstellungen gelegt. Es wird gezeigt, welche Gratwanderung ein solcher Umbruch sein kann, mit welchem Widerstand innerhalb und außerhalb des Bereiches umzugehen war. An Beispielen wird gezeigt, wie Transparenz und Offenheit die Veränderungen im Unternehmen unterstützen können und wie wichtig die Mitarbeit der Beteiligten an der Gestaltung des Prozesses ist. 1 Die Einführung von SCRUM Das Vertrauen in unsere Software und die Leistungen der Entwicklungsabteilung hätten vor etwa sechs Jahren kaum schlechter sein können. Auch das Vertrauen der Mitarbeiter in die eigene Leistung war zerstört. Mit viel Mühe und Frust wurde alle drei Monate eine neue Software-Version erstellt und an die Kunden verschickt. Fast jedes Mal war ein hohes Maß an Nacharbeit nötig, um ein Mindestmaß an Stabilität herzustellen. Es musste etwas geschehen, um die Zufriedenheit der Kunden wiederherzustellen, die Motivation der Mitarbeiter wieder zu stärken und letzten Endes den Fortbestand der Firma zu sichern. Dem allgemeinen Trend folgend, wurde SCRUM als Vorgehensmodell eingeführt. Daran war zuerst ein Standort mit etwa 50 Mitarbeitern beteiligt. Schnell wurde klar, dass erste Erfolge nur eine neue Sicht auf weitere Probleme ergaben.